---

Konflikt jest przedmiotem zainteresowania organizacji przede wszystkim z uwagi na koszty, jakie ponoszą one w wyniku m.in. sporów pracowniczych, sprzecznych interesów poszczególnych działów, problemów wewnątrz zespołów, zerwanych negocjacji czy źle wynegocjowanych kontraktów.

Czy jednak można zapanować nad konfliktem, aby zminimalizować straty w firmie?

Mimo wielu starań: licznych szkoleń usprawniania komunikacji, poszukiwania w negocjacjach rozwiązań typu wygrany-wygrany, unikania osobistego uwikłania, budowania racjonalnej, dojrzałej, profesjonalnej kultury organizacyjnej, niezależnie od wysiłków konflikty nadal wymykają się spod kontroli i stanowią poważny problem dla organizacji.

W ciągu ostatnich lat konflikt został do pewnego stopnia oswojony. Zyskał lepszy wizerunek. Jest postrzegany jako zjawisko „normalne”, nieodłączne zachowaniom społecznym, towarzyszące życiu organizacji, wręcz niezbędne jako źródło nauki, rozwoju, poszukiwania twórczych rozwiązań, budowania relacji. Wszystko to prawda, konflikty zmuszają do nauki i rozwoju, ale musi zostać spełniony jeden warunek, ktoś powinien starać się nad konfliktem panować, radzić sobie z nim, zarządzać, a i wtedy nie daje się uniknąć jego kosztów.

Eskalacja konfliktu

Głównym problemem związanym z konfliktami w organizacjach jest ich eskalacja. Konflikty zdają się żyć własnym życiem. Wytwarzają swoją własną energię, karmią się emocjami osób w nich uczestniczących i wciągać coraz więcej pracowników. Eskalacji konfliktu towarzyszy powstawanie coraz głębszych podziałów i rozpad relacji, co w konsekwencji uniemożliwia wspólne poszukiwanie rozwiązań satysfakcjonujących obie strony. W wyniku eskalacji konflikty mogą m.in.:

przyczyniać się do niskiej efektywności w pracy, obniżonej samooceny i braku wiary we własne siły;

utrwalać zachowania agresywne i destrukcyjne;

negatywnie wpływać na motywację;

 ograniczać jasność umysłu i trzeźwość oceny sytuacji;

uruchamiać niekorzystne zjawiska grupowe: polaryzować zespół, jednoczyć ludzi przeciwko innym, promować autorytarne style przywództwa, wymuszać „jednomyślność” i posłuszeństwo pod groźbą wykluczenia;

wzmacniać iluzoryczne poczucie własnej słuszności, idealizować własne motywy;

prowadzić do błędów poznawczych, przeinaczania faktów;

zabijać kreatywność;

dehumanizować innych i nadmiernie liberalizować stosunek do własnych zachowań, rozgrzeszać siebie i swoje postępowanie.

Przyczyny eskalacji

Można powiedzieć, że eskalacja i deeskalacja należą do natury konfliktu. Wydaje się czasami, że konflikt musi najpierw eskalować, by mogła nastąpić kulminacja związana z rozładowaniem emocjonalnym lub znalezieniem nowego rozwiązania, po której przychodzi deeskalacja. Wśród przyczyn eskalacji wymienia się:

przyjmowanie zbyt szybkich, często narzuconych przez osoby trzecie kompromisów, niechętnie przyjmowanych przez strony;

próby rozwiązywania konfliktów przez zmiany strukturalne i reorganizację;

trudności komunikacyjne – konflikt eskaluje, ponieważ strony nie są w stanie usłyszeć albo zrozumieć siebie nawzajem, bądź też nieświadomie komunikują sygnały agresji.

uczestnicy konfliktu nie są w stanie zrozumieć siebie samych, a proces eskalacji wynika przede wszystkim z czynników subiektywnych.

Subiektywna perspektywa

Poradzenie sobie z problemem eskalacji konfliktu wymaga zwrócenia się ku temu, co subiektywne: percepcji, postawom i zachowaniom prezentowanym przez uczestników konfliktu względem siebie samych, wobec siebie nawzajem oraz konfliktu, w którym biorą udział.

Takie rozwiązanie proponuje dr Joe Goodbread, facylitator, mediator, terapeuta, który stosuje w swojej pracy podejście  Psychologii Procesu (1). Jego zdaniem nie można tworzyć trwałych rozwiązań bez uwzględnienia subiektywnej perspektywy. Goodbread proponuje model rozwiązywania konfliktów, który nazywa „przyjaznym konfliktem” lub „zaprzyjaźnianiem się z konfliktem”(2). Jednym z jego celów jest zatrzymanie i odwrócenie procesu eskalacji. Model Goodbreada może być stosowany już na etapie przygotowań do negocjacji lub wtedy, gdy obserwuje się pierwsze własne sygnały eskalacji lub sygnały płynące ze strony oponenta. Jedną z oznak początków eskalacji jest po prostu postrzeganie oponenta w negatywnym świetle.

Odniesienie do przyjaźni w tytule metody służy podkreśleniu jej odwrotności wobec procesów postępujących podczas eskalacji konfliktu. „Ludzie zostają przyjaciółmi, kiedy czują, że mogą bezpiecznie wyrażać nawet kontrowersyjne poglądy na gorące tematy. Nawet jeśli się nie zgadzają ze sobą, mogą liczyć na uczciwe wysłuchanie siebie nawzajem. Wiedzą, że na pierwszym miejscu znajdzie się relacja, a przedmiot niezgody na drugim”.(3)

Pokonanie obaw

Oczywiście uczestnicy konfliktu nie muszą być przyjaciółmi ani zostać nimi w wyniku znalezienia rozwiązania. Wystarczy, jeśli uda im się dostrzec w sobie nawzajem sprzymierzeńców. Aby to było możliwe, osoba uczestnicząca w konflikcie musi pokonać liczne obawy, które jej towarzyszą.

Straty niematerialne

Jak widać, strata materialna nie zawsze jest największym zagrożeniem. Boimy się przemocy, bólu, utraty kontroli nad sobą, emocjonalności, kontaktu z drugą osobą, utraty sił, marnowania czasu i energii, utraty władzy, utraty kontaktu ze sobą i poczucia własnej siły.

Eskalacja paradoksalnie bierze się z utraty poczucia własnej mocy. Utrata kontaktu z własną siłą prowadzi do utraty poczucia bezpieczeństwa, utraty jasności umysłu i w końcu do przemocy. Ponieważ osoba czuje się słabsza, postrzega przeciwnika jako groźniejszego i przez to musi podjąć bardziej radykalne sposoby działania.

Interwencja szefa

Wszyscy ci, którzy w wyniku procesów związanych z dynamiką grup i organizacji w eskalującym konflikcie stanęli na czele, zyskali wpływ na postawy pozostałych, stanowią dla nich model, wzór do naśladowania. Powinni zatem zwrócić szczególną uwagę na narzędzia pomagające rozwiązać konflikt (zobacz ramkę). Właśnie od tych osób będzie zależała skuteczność takiej interwencji i to one mogą mieć największy wpływ na zmianę pozostałych. Może się jednak zdarzyć, że w rezultacie deeskalacji utracą swoją wyjątkową pozycję i być może właśnie dla nich zastosowanie tych ćwiczeń będzie najtrudniejsze.

W szczególnie trudnych przypadkach w tym miejscu pracy z konfliktem osoby te powinny uzyskać wsparcie swojego zespołu, przełożonych, mediatora, coacha, a czasem terapeuty, ponieważ bez nich deeskalacja będzie bardzo utrudniona, jeśli w ogóle możliwa.

PRZYPISY

1) Psychologia procesu – stosunkowo nowa dynamicznie rozwijająca się metoda pracy z psychologiczną i społeczną zmianą, której twórcą jest dr Arnold Mindell.

2) Befriending Conflict® – Seven Steps for Making Conflict More Productive, More Fun, and Less Dangerous (Niepublikowany manuskrypt; 2007).

3) Joe Goodbread, Befriending Conflict® – Seven Steps for Making Conflict More Productive, More Fun, and Less Dangerous (Niepublikowany manuskrypt; 2007).

Oryginał ukazał się w wyd. Personel i Zarządzanie, wrzesień 2008 

Autorzy: Joanna Dulińska, Michał Duda

Autorzy są psychologami, dyplomowanymi psychoterapeutami i nauczycielami psychologii procesu. Są superwizorami Ośrodka Psychoterapeutyczno ­Szkoleniowego Poza Centrum przy Polskim Stowarzyszeniu Psychoterapeutów i Trenerów Psychologii Procesu.